Come sostenere il cambiamento individuale e organizzativo tra innovazione e tradizione
Continuità o discontinuità generazionale d’impresa?
Il tema della continuità generazionale di impresa nella dinamica delle organizzazioni è certamente oggetto di molte riflessioni nel dibattito culturale contemporaneo. In Italia le imprese familiari sono circa il 90% del totale complessivo e arrivano a generare l’80% del Prodotto interno lordo, dando lavoro al 75% della popolazione (The European House-Ambrosetti, 2022). Uno dei problemi che porta con sé la natura familiare dell’industria italiana è dato dal riuscire ad operare cambiamenti all’interno del management aziendale, in modo tale da garantire un adeguato rinnovamento generazionale.
La questione
All’interno delle imprese famigliari i temi della trasmissione generazionale e della successione imprenditoriale sono intrinsecamente legati tra loro. Quanto la sopravvivenza dell’azienda è imprescindibilmente legata solo ad un buon passaggio di consegne (simboliche, valoriali, ma anche materiali tra le generazioni)? Oppure anche alla possibilità che, nel passaggio generazionale possa essere dato spazio al cambiamento culturale, alle evoluzioni, alla “rinascita aziendale”, attraverso gli elementi di discontinuità propri delle nuove generazioni?
Passaggio generazionale, rinascita e identità
Il passaggio generazionale porta implicazioni non solo di natura societaria e sociologica, ma anche sociale, relazionale, soggettiva. Le dinamiche emozionali possono evolvere in modo diverso, contribuendo alla costruzione e allo sviluppo dell’organizzazione da un lato, o strutturando conflitti, situazioni di stallo, difficile adattamento al contesto dall’altro. Nelle consulenze che abbiamo seguito nell’ultimo periodo, abbiamo osservato come il passaggio generazionale può generare un diffuso malessere, e in generale una confusione di ruolo. Si confonde il ruolo di padre e proprietario e anche i figli sono chiamati tali, senza un richiamo alle funzioni. Le questioni familiari ed emotive sembrano sovrastare le dinamiche produttive. In queste situazioni si può assistere a vere e proprie “crisi relazionali”, entro l’intera organizzazione, le persone vanno via, il turn over è alto.
Il passaggio generazionale della proprietà e della conduzione aziendale comporta in alcuni casi, da parte di chi riceve in eredità l’azienda, una difficile elaborazione della dinamica identificatoria con il padre-imprenditore ed un problematico raggiungimento dell’identità. A questo si accompagna l’ambivalenza con cui i padri lasciano ai figli quanto hanno costruito con fatica, sacrificio personale, abilità e fortuna, competenza e acume imprenditivo (con la fantasia del declino di chi deve cedere il passo al nuovo).
In alcune situazioni abbiamo osservato una scissione nei potenziali eredi tra “competenza tecnica” molto forte e identità adulta incerta. È importante il passaggio da identificazione al modello paterno, all’affermazione di una propria identità che avviene quando ci si separa dal modello, adattandolo alla realtà, al contesto e rischiando una propria visione di sé e del mondo. È la componente di identità che consente di affrontare il nuovo, il cambiamento limitando le contrapposizioni. Un processo di rinascita personale, che diventa man mano aziendale.
Quando questo processo non si riesce a realizzare, ci troviamo di fronte a situazioni dove i futuri eredi, pur essendo persone capaci, spesso vivono un’identificazione forzata e inconsapevole con il padre, a volte reattiva e oppositiva, e non riescono a trasformare l’identificazione in identità (che appare instabile e insicura). Quello che si riscontra in queste situazioni è una difficoltà a prendere decisioni chiare e definite, l’azienda si trova incastrata in un’operatività ripetitiva senza strategia, che blocca progettualità e fiducia nel futuro. L’organizzazione nel suo insieme può risentire di questo blocco evolutivo nell’identità, senza sentire di avere una guida. Nel rappresentare con una metafora la propria azienda in situazioni di transizione, qualche referente aziendale ha usato l’immagine di una nave in tempesta, o di una bella donna tormentata per descrivere i conflitti legati a questa fase, o un camaleonte che rimanda all’adattamento repentino al nuovo, ma anche al timore della perdita di continuità e carattere.
Un passaggio di leadership
Lavorare con le aziende che vivono un passaggio generazionale significa spesso per noi collegare i problemi affettivi a quelli lavorativi, cercando di dare voce, progettare e incanalare movimenti e spinte spesso opposte che si attivano. A livello dei processi manageriali, è importante dare spazio e pensiero ad un piano di rilancio dell’azienda nell’ottica del passaggio generazionale. È importante curare il passaggio culturale di leadership che questo comporta, e preparare il terreno e la nuova direzione affinchè il passaggio sia pensato, siano garantiti degli elementi anche affettivi di continuità (valoriali come la stabilità, la tenacia, l’empatia, l’intraprendenza, la fiducia) e vengano valorizzati e riconosciuti anche gli aspetti di discontinuità e identità propri dei nuovi leader.
Sabrina Bagnato, Learning Designer, Psicologa, Psicoterapeuta